Vertriebsstrategie 2018 umsetzen! Mit relevanten Initiativen die Ziele erreichen!

Kick-Off Meetings und Zielvereinbarungen sind in vollem Gange. Denn es geht darum, die Jahresanfangs-Euphorie und Motivation in verbindliches Handeln zu transformieren. Same procedure as last year? Hoffentlich nicht! Denn, obwohl vielleicht Ziele erreicht sind, gilt es Dinge zu verbessern, die sonst in 2018 zum Problem werden können.

Ein in der Praxis erprobtes Konzept zur Transformation einer Strategie sind Initiativen, die für Themen gezielt eingesetzt werden, die auch in den nächsten Monaten für das Vertriebsteam eine Herausforderungen bleiben:

Initiativen? Was sind das?

Initiativen ersetzen nicht Strategien und Taktiken für den Vertrieb! Initiativen ergänzen diese und unterstützen die Transformation von geändertem Vorgehen in eine gelebte Praxis. Sie liefern Impulse und ergänzen Fähigkeiten, um schnell ins Handeln zu kommen, Aufgaben besser erledigen zu können und motivierende Ergebnisse zu erzielen. Initiativen sind zeitlich begrenzt und dann abgeschlossen, wenn die definierten Ziele erreicht sind. Initiativen werden idealerweise mit Kennzahlen – sogenannten Performance Indikatoren – und notwendigen Fähigkeiten verknüpft, die in enger Relation zu den Vertriebszielen stehen.

Initiativen sind dann erfolgreich – wie im Übrigen auch Strategien und Taktiken – wenn die Grundlagen dafür stimmen. Dazu gehört, die Punkte zu finden und zu eliminieren, die für den Vertrieb und den Erfolg hinderlich sind. Dafür eignet sich eine Soll-/Ist- Analyse anhand definierter Rahmenbedingungen wie objektive Performance Parameter und beschriebener Fähigkeiten. Es reicht eben nicht aus die Preise zu senken, weil der Vertrieb diese im Vergleich zum Wettbewerb als zu hoch empfindet. Auch ein schöner Marketing Flyer mit noch mehr Features ist nicht die Antwort! Persönliche Fähigkeiten wie Lösungen differenzieren oder die Wertschöpfung für den Kunden quantifizieren, führen im Kundendialog mit hoher Zuverlässigkeit dazu, einen fairen Preis für die gelieferte Leistung zu erzielen. Dies wird schnell mit dem Performance Parameter „durchschnittlicher Rabatt“ sichtbar.

Erfolgreiche Strategieumsetzer betrachten bis zu 10 Performance Parameter und bis zu 40 verschiedene Fähigkeiten, um eine objektive Bewertung zu erhalten und diese dann für Feedback und Entwicklung zu nutzen.

Gut formulierte Initiativen beschreiben also Ziele und wie diese durch ein verbessertes und kommuniziertes Set von Fähigkeiten und vorauslaufenden Performance Parametern in einem definierten Zeitrahmen erreicht werden.

Vor allem erreichen Initiativen das, was vorher vielleicht im Tagesgeschäft auf der Strecke geblieben ist: Transparenz der Erwartungshaltung und damit mehr Verbindlichkeit!

Initiativen, die schriftlich formuliert den Vertriebsmitarbeitern zur Verfügung stehen, sind gleichzeitig Grundlage für einen verbesserten Sales Management Prozess – ermöglichen sie doch eine objektive Inspektion (Inspect What You Expect) der Erwartungen – eine Sales Management Fähigkeit, die mehr Einsicht in Team- und Individual- Entwicklung und deren Ergebnisse liefert.

Initiativen in der Praxis nutzen

Nachfolgend ein Beispiel wie Initiativen auf einer Zeitachse aussehen und welche Schritte sich in der Praxis bewährt haben. Veränderung braucht Zeit und einen konkreten Zeitplan. Damit die Mitarbeiter sich mit den Initiativen auseinander setzen können, sollten Initiativen zeitversetzt nacheinander starten.

Die meisten Unternehmen nutzen heute CRM Systeme, in denen Performance Parameter, Zeitachse und Aktivitäten hinterlegt werden können. Damit werden die Initiativen ein integraler Bestandteil des täglichen Arbeiten und unterstützen den Vertrieb, individuelle und Team-Ziele und die Strategietransformation mit größerer Sicherheit zu erreichen.

Fazit

Im Zeitalter der Digitalen Transformation, AI, vielfältiger Softwaretools und ABM kommt es nach wie vor darauf an, im persönlichen Gespräch mit potenzielle Kunden die Überzeugung im Kopf des Gesprächspartners zu entwickeln, der richtige Partner zu sein. Mit Initiativen wird direkt an der Schnittstelle Vertrieb zum/mit potenziellen Kunden gearbeitet. Dort werden die Ergebnisse vorbereitet und sichtbar und greifbar erreicht.

Initiativen sind Bestandteil eines lernenden Unternehmens und Teil einer Performance basierenden Entwicklung. Initiativen sind einfach zu entwickeln, einfach zu implementieren und einfach anzuwenden. Sie beziehen die Mitarbeiter ein und motivieren die Organisation zu wachsen und neue Richtungen zu gehen, Fähigkeiten zu optimieren oder für zukünftige Ziele und Aufgaben zu entwickeln.

Mit 300km/h in die erste Schikane – hält Ihr Vertrieb die Spur?

Letztes Wochenende ging in Monza das Formel 1 Rennen über die Bühne. Drei Tage haben 22 Fahrer darauf hingearbeitet, am Sonntagnachmittag auf der Sieger-Treppe zu stehen. Nachtschichten, Testrunden und Strategie-Meetings gehören mit dazu, um für die wichtigen 100 Minuten bestens präpariert zu sein.

Nach dem Start rasen die Boliden in Hochgeschwindigkeit auf die erste Schikane zu und bremsen kurz davor auf rund 85km/h ab. Wer danach vorne ist, hat für das Rennen eine gute Ausgangsbasis. Eine gute Ausgangsbasis wünscht sich jeder Vertriebsmann, wenn er bei einem potenziellen Kunden ins Rennen geht.

Aber mal ehrlich: trauen Sie Ihrem Vertrieb zu, mit 300km/h die erste Schikane anzusteuern, ohne Angst zu haben, dass er sich am Wettbewerb die Reifen aufschlitzt oder im Kiesbett landet und mindesten 10 Plätze verliert?

50% der Vertriebs-Racer schaffen nicht einmal diese erste Kurve und bleiben liegen. Sprich: die Hälfte des Kundenpotenzials ist futsch! So die Analysen von CSO Insights, Marktforschungsunternehmen Vertrieb in globalen Umfragen in den letzten Jahren. Weitere Erkenntnis: die Rundenzeiten werden permanent länger, weil der Vertrieb in einzelnen Steckensegmenten mal wieder zu dynamisch über die Curbs jagt oder das Fahrzeug einfach querstellt oder die Kurve nicht richtig erwischt. Oder der Wettbewerb wird von der Strecke gedrängt und die Rennkommissare verhängen dafür eine empfindliche 10 Sekunden Strafe, die den Konkurrenten wieder nach vorne bringt.

Damit sich die Fahrer an die Streckencharakteristik gewöhnen und die Teams optimal ins Rennen gehen, stehen in der Formel 1 Freitag und Samstag Trainingssessions an. Die Fahrzeuge werden getrimmt und verschiedene Strategien und Taktiken ausprobiert. Warum das wichtig ist? Die FIA ändert das Reglement jährlich, der Reifenhersteller liefert spezifische Pneus und letztendlich wollen die Teams neue Teile testen, um so die Rundenzeit um weitere Zehntel Sekunden zu senken.

Wann hat Ihr Vertrieb das letzte Training durchgeführt und wann haben Sie neue Strategien und Taktiken eingeführt, um Ihre Rundenzeit zu verbessern und am Ende das Rennen zu gewinnen? Oder setzen Sie auf ständig neue Technikteile wie Sales Force Automation, CRM oder andere Dashboard. Fachanalysten haben ermittelt, dass 50% dieser Investitionen sich nicht rechnen! Zum einen, weil die Strategie dahinter nicht zum eigentlichen Rennen passt. Zum anderen, weil Teil A nicht so gut zu Teil B passt.

Und letztendlich: Kunden sind wie die FIA! Ihnen fallen ständig ein neue Limits ein. Zugang limitieren, Anforderungen laufend ergänzen, Preisdruck permanent erhöhen. Nur noch die werden für’s Rennen zugelassen, die schnell genug sind. Hinterbänklerteams? Na ja, lassen wir sie mal mitspielen, damit wir den Preisdruck aufrechterhalten!

Außerdem:  Nicht alle Kunden sind gleich? Schön wär’s! Jeder hat heute eine andere Streckencharakteristik! Mal kommt es auf Traktion an – sprich: motivieren die Aussagen den Kunden zum Handeln? Auf anderen Strecken muss das Reifenmanagement besser sein – damit Ihr Team durchhält, wenn’s mal wieder länger dauert. Permanentes Umdenken und Anpassen an neue Situationen mit neuen Parametern! Wie halten Sie es mit Anpassungen? Ist Ihr Team schnell mit dabei oder eher träge? Hat Gestern funktioniert und wird hoffentlich Morgen auch noch so sein? Veränderungen sind im Vertrieb ein heißes Eisen, aber in vielen Teams längst überfällig! Wer sich heute nicht laufend hinterfragt steht Morgen ganz schnell viel weiter hinten in der Startaufstellung. Und das kostet sehr viel Geld!

Was aber macht den Erfolg aus? Top Speed und Rundenzeiten? Die haben sich seit dem Jahr 2000 nur unwesentlich geändert. Worauf kommt es an? Es sind die Feinheiten! Die Abstimmung der Kombination Fahrer und Fahrzeug wird optimiert. Hier ein wenig mehr Abtrieb, da neue Antriebsteile, die 20PS mehr für die Beschleunigung nach Kurven bringen. Dann wird noch der Reifenwechsel geübt, der aktuell nur noch 2.2 Sekunden dauert. Und im Rennen: eine Armada an Spezialisten, die hinter den Kulissen KPIs durchrechnet, damit die Strategie flexibel bleibt, die Reifenwechsel dann stattfinden, wenn mit einem Undercut die Führung zu übernehmen ist. Nutzen Sie Ihr CRM ebenso? Wissen Sie, wann Ihr Vertrieb heiß und Gefahr läuft zu überhitzen oder wann Abstand zum Wettbewerb Sinn macht? Oder wann Sie die Strategie wechseln sollten, um auf einem anderen Weg an ihm vorbeizukommen?

Apropos Sales Management: die Superhirne in der Formel 1finden wir im Hintergrund und sind nie selbst Rennen gefahren. Weder Ross Brawn, noch Christian Horner oder Adrian Newey haben je ein Formel 1 Fahrzeug aufs Podest gefahren. Aber sie haben ihre Champs, Michael Schumacher, Sebastian Vettel oder Lewis Hamilton so gecoached, dass sie mehrmalige Weltmeister wurden. Genauso sollten Sales Manager wissen, wie sie das ganze Team aufstellen, um ihre Siegfahrer auf eine Doppelpole und zum Doppelsieg zu führen.

Was sind also die Lehren, die jeder Sales Manager aus der Formel 1 übernehmen kann?

  • Der Vertrieb braucht ständig neue Teile, die das Rennen um Kunden einfacher machen. Nicht mehr Top Speed ist gefragt, aber eine bessere Aerodynamik und abrufbare Leistungsreserven sind hilfreich.
  • Mehr Training, um im Qualifying und Rennen mit den neuen Teilen auf verschiedenen Steckencharakteristiken besser zurechtzukommen und genau zu wissen, wie sie die Brems- und Beschleunigungspunkte besser setzen können.
  • Ihr Team muss optimiert aufeinander abgestimmt sein und den Reifenwechsel im Schlaf bewerkstelligen können.
  • Ihre Aufgabe ist nicht, das Rennen selbst zu fahren, sondern Ihre Fahrer in die Lage zu versetzen, das Leistungspotenzial im Rennen abzurufen und zwischen den Rennen motiviert genug zu sein, neue Teile in ihr Repertoire einzubauen und im Kundendialog zu beherrschen.

Was tun Sie konkret, um Ihr Team besser durch die verschiedenen Rennen zu bringen wollen? Wo lässt Ihr Team am ehesten die Sekunden liegen?

Vertrieb: Du hast meine Aufmerksamkeit! …dann lass mal hören!

Das ist ‚die‘ Einladung zum „Quatschen“! Die Aufmerksamkeit des Gegenüber ist geweckt! Sie/Er möchte mehr erfahren! Sales Manager beobachten sehr häufig, dass mehr als 90% der Vertriebsmitarbeiter auf „Knopfdruck“ dieser Einladung folgen und einen Monolog starten, ganz nach dem Motto: „Jetzt muss ich meine Chance ergreifen und mich als ‚Experte‘ outen“!

Die Einladung – und was sich dahinter verbirgt

Das „…dann lass mal hören!“ setzen Entscheider gezielt ein, um schnell die Spreu vom Weizen zu trennen. Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfen, sprich: wer quatscht, fliegt! Top-Level-Manager schalten dafür zwei Filter ein:

  • Kann ich ihm vertrauen?
  • Ist mein Gegenüber glaubwürdig?

Der Test dauert meist nicht länger als 120 Sekunden – bekannt als „Elevator Pitch“.

Vertrauen und Glaubwürdigkeit klären ist für alle Menschen beim ersten Kontakt das erste Ziel. In Ihrem Bestseller „Presence“ beschreibt Amy Cuddy die enorme Wichtigkeit der ersten Sekunden und Minuten. Amy’s Fazit: ohne Vertrauen und Glaubwürdigkeit ist das Gespräch meist Small Talk und führt zu keinen weiteren Aktionen.

Dies ist auch im Erstkontakt mit Entscheidern so. Mehr noch: Entscheider schalten zusätzlich drei weitere Filter scharf:

  • Versteht er mein Geschäft?
  • Ist etwas „Wertvolles“ mit dabei?
  • Kann er/sie aufhören zu reden?

Die Einladung ist in Summe nichts anderes als ein Check, ob der Kandidat die fünf Filterstufen übersteht und der Erwartungshaltung eines Entscheiders entspricht.

In der Kürze liegt die Würze!

Vertrauen und Glaubwürdigkeit sind eng verknüpft mit dem Begriff „Empathie“. Menschen entscheiden spontan ob sie andere Menschen sympathisch finden oder nicht. Die wissenschaftlichen Zeithorizonte dafür variieren im niederen Sekundenbereich.

Entscheider haben ihre Zeittaktung an diese kurzen Zeitspannen angepasst. Sie nehmen schneller wahr, filtern schneller, denken eher in Kategorien – Ja/Nein, Schwarz/Weiß, Gut/Schlecht, Wichtiges/Unwichtiges – und entscheiden auf dieser Basis in Hochgeschwindigkeit mit wem sie sich näher beschäftigen und mit wem nicht.

Manager sind permanent im Zeitdruck und fokussieren sich auf das, was für sie wirklich interessant ist und einen „Aha!“ Effekt hat. Sie erwarten, dass der Gesprächspartner vorbereitet ist und „Neues“ vermittelt, das für ihr Geschäft Werthaltigkeit entwickelt. Details wecken nur dann ihr Interesse, wenn der „WII-FM“ Filter meldet, dass Werthaltigkeit und herausragende Ergebnisse schnell möglich sind. Damit wird der „Hörknopf“ des Entscheiders gedrückt und das Gespräch geht in die Verlängerung!

Durch Fragen Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbauen?

Verlängerung heißt aber nicht: Freifahrtschein für’s Quatschen! Der Zeitdruck des Entscheiders bleibt – wer hat noch nicht die Bemerkung gehört: Kurzfassung bitte! Drei bis vier gezielt vorbereitete Fragen helfen schnell herauszuarbeiten, was wichtig ist und was nicht. Idealerweise sind die Fragen so formuliert, dass Unternehmen und Produkte von Gesprächspartnern wertschöpfend und unterschieden wahrgenommen werden und zeitsparend einfache Ja/Nein Antworten möglich sind. „Ja“ Themen können dann später vertieft werden.

Damit wird das Gespräch automatisch in einen „Business Talk“ transformiert, der kurz und präzise zeigt, dass das Geschäft verstanden ist und damit Vertrauen und Glaubwürdigkeit rechtfertigt. Die Einladung zum „Quatschen“ wird elegant umgangen und führt dazu, dass sich der Vertrieb das Recht erwirbt „gehört“ zu werden.

Menschen kaufen von Menschen

ValueSelling betrachtet „Menschen kaufen von Menschen“ als grundlegendes Prinzip und Basis für Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Menschen vertrauen am ehesten Menschen, die scheinbar das gleiche Weltbild haben und/oder gleiche Denkmuster zeigen.

Amy Cuddy leitet aus einer ähnlichen Sichtweise ab, dass mit Vertrauen und Glaubwürdigkeit die Basis geschaffen wird, um entscheidende Informationen und Unterstützung zu gewinnen. Darüber hinaus werden Lösungen ermöglicht, die andere eher akzeptieren und adaptieren. Wenn Menschen sich gehört fühlen, sind sie auch eher bereit zuzuhören.

Was also tun?

Vorbereitung ist alles! Schriftliche Notizen machen über den potenziellen Kunden, die handelnden Personen und die Branche. Was sind Zukunftsthemen oder gegenwärtig treibende Entwicklungen? Welchen Beitrag können Sie dazu leisten, den sonst kein anderer leisten kann? Dieses Wissen in einige Fragen übersetzt, die der potenzielle Gesprächspartner so noch nicht gehört hat und die er mit „Ja“ beantworten sollte. Garniert mit einem prägnanten Beispiel, wie Sie dies in der Praxis schon erledigt haben. Das Ganze in ein Zwei-Minuten-Raster komprimiert! Dann sind Sie auf der sicheren Seite und legen die Grundlage für das Nicht-„Quatschen“, Vertrauen und Glaubwürdigkeit, sowie Werthaltigkeit für ein weiteres und längeres Gespräch!

Vertrauen und Glaubwürdigkeit sind also die Grundlage, um aus den ersten zwei Sekunden eine Vereinbarung für die nächsten zwei Minuten zu erreichen. Dem folgen zwei Stunden und vielleicht sogar eine langjährige Beziehung als „geprüfter“ Ratgeber.

Die Zeit läuft und Ihre Aufträge sind blockiert?

Sales Manager sitzen mit Ihren Vertriebsmitarbeitern über den Forecasts und Pipelines und überlegen, wie sie das Jahresziel noch erreichen können. Oder sie überprüfen einfach jene Projekte, die sich nicht wie gedacht entwickeln und nur schleppend vorwärts kommen. In beiden Fällen ist jetzt Klarheit und Verständnis wichtig, warum Projekte stocken und welche Strategien und Taktiken helfen, um wieder Schwung und Zuversicht zu entwickeln.

touchscreen - Umfrage , gute Bewertung

Im letzten Blog habe ich darüber geschrieben, wie wichtig das ‚WIE‘ in Entscheidungsprozessen ist. In Digitalen Transformation Projekten sind potenzielle Risiken einer der wichtigsten Faktoren, die zu Blockaden führen und die es aufzugreifen gilt. Ein gemeinsam vereinbarten ‚Plan‘ hilft, diese Risiken zu reduzieren und alle Fragen zu beantworten, die einem Projektstart entgegenstehen.

Ist ein wahrgenommenes Risiko der einzige Grund für Blockaden?

Nein! Und heute geht es darum, den Horizont zu erweitern. Denn neben Projektrisiken, können noch andere Gründe Blockaden auslösen:

#2  Mangel an Verbindung zu einem festgelegten und messbaren Ziel

#3  Mangel an Differenzierung

#4  Mangel an wahrgenommener Wertschöpfung

#5  Die wahre Entscheidungsautorität ist nicht eingebunden

Mangel an Verbindung zu einem festgelegten und messbaren Ziel

Kontakte zum Vertrieb gibt es aus zwei Gründen: Den Markt scannen um Up-to-Date zu sein, oder einen offiziellen Projektauftrag erfüllen. Die Unterscheidung ist einfach: ersterem liegt kein nennbares Ziel zugrunde, dem zweiten Grund schon. Die Digitale Transformation muss einen Beitrag zum Wachstum und zur Wettbewerbsfähigkeit liefern und ist oftmals auf der strategischen Ebene angesiedelt. Eine Frage im Dialog mit dem potenziellen Kunden klärt dies und hilft so das Gespräch zu lenken und zum Erfolg zu führen oder zumindest Ressourcenverschwendung an solche, die nur mal suchen,  zu vermeiden.

Mangel an Differenzierung

Wenn zwei bis drei Angebote auf dem Tisch liegen, und keines unterscheidet sich erkennbar von den anderen, wird es schwierig für eine Entscheidung – oder dieser Sachverhalt wird bewusst genutzt, um den Preis zu drücken. Entscheider wollen Angebote nicht nach den Unterscheidungen durchsuchen müssen. Eine klare Management Zusammenfassung, in der die einmaligen und herausragenden Fähigkeiten in Bezug auf die Aufgabe beschrieben sind, vermeidet am Ende mit leeren Händen da zustehen oder im Preis gedrückt zu werden. In Unternehmen, die über eine ‚Spezifikation‘ den Gleichstand zur Preisoptimierung nutzen, muss die Differenzierung vor der Spezifikationserstellung erreicht sein.

Mangel an wahrgenommener Wertschöpfung

Wenn Menschen etwas tun sollen fragen sie sich immer und meist unbewusst: ‚Was habe ich davon?‘! Entscheider stellen diese Frage bewusst und vergleichen die Antwort mit den eigenen Erwartungen, was eine Aktion erbringen soll. Dabei spielt keine Rolle, wie schön wir unsere Lösung verpacken und welche tollen Ergebnisse wir versprechen! Es zählt einzig und alleine, wie ein Kunde den Mehrwert wahrnimmt. Im Idealfall entwickelt der potenzielle Kunde mit unserer Hilfe den Mehrwert für sich selbst und steigert damit seine Identifikation. Wir können dabei unterstützen zusätzliche Mehrwerte aufzudecken. Deshalb ist der Dialog und die Bestätigung der Dialoginhalte eine wichtige Komponente.

Die wahre Entscheidungsautorität ist nicht eingebunden

Vertriebsmitarbeiter hören oft: ‚Das klingt alles ganz toll! Wir sollten das unbedingt machen! Sie haben meine volle Unterstützung!‘. Klingt hoffnungsvoll und die berühmten Euro-Zeichen blinken vor den Augen! Und dann kommt meist der Satz, den wir so gerne verdrängen: ‚Ich werde das dann mit meinem CxO besprechen und danach können wir die weitere Vorgehensweise planen!‘. Wenn dann noch: ‚Ich mach das dann für Sie!‘ folgt, sollte Ihnen klar werden, dass Sie ein tolles Projekt haben, dass gegen viele andere, vielleicht strategisch wichtigere Interessen ankämpfen muss.

Was machen wir jetzt damit?

Jetzt, da wir ein besseres Verständnis dafür haben, was unser Digitales Transformationsprojekt bremst, können wir unsere Strategie und unser Vorgehen anpassen und die Frage beantworten, ‚WIE‘ wir unser Projekt in Schwung bringen und scheinbare Blockaden auflösen:

#2 Indem wir im Dialog fragen: Was ist das Ziel des Projektes? Welchen Beitrag soll es liefern? Wer ist davon betroffen?

#3 Bevor Sie in den Dialog mit potenziellen Kunden eintreten, müssen Sie sich selbst die Frage beantworten können: Was macht mich/uns/die Lösung einmalig für die Aufgabenerfüllung meines Gesprächspartners? Warum kann er sich nur für mich entscheiden?

#4 Im Dialog muss klar werden: Ist der Mehrwert aus Sicht des Kunden entwickelt? Hat er den erreichbaren Mehrwert bestätigt? Ist der Mehrwert ausreichen, um den nächsten Schritt zu machen?

#5 Wenn Ihr Gesprächspartner in den Gesprächen mit Ihnen einen Mehrwert sieht – auch für sich persönlich –  wird er Ihnen die Tür zur wahren Entscheidungsautorität öffnen: Wie können wir gemeinsam einen Termin beim Cxo erfolgreich gestalten, um seine Sicht der Dinge einfließen zu lassen? Für wen außer Ihrem CxO ist das Projekt von Bedeutung?

‚WIE‘ können wir das Wissen in der Praxis nutzen?

Das ‚WIE‘ ergibt sich zu einem sehr hohen Maße aus dem Dialog mit den verschiedenen Projektbeteiligten. Jeder Dialog muss darauf ausgerichtet sein, jederzeit zu überprüfen:

Habe ich ein gemeinsames Verständnis zur Kundenaufgabe entwickelt die mich gleichzeitig differenziert?

Habe ich eine bestätigte und ausreichende Wertschöpfung erreicht, um den nächsten Schritt zu machen?

Sind das Verständnis der Aufgabe und die Wertschöpfung so überzeugend, dass ich frühzeitig mit der Entscheidungsautorität eine gemeinsame Sicht entwickeln kann?

Deckt der schriftlich vereinbarte und bestätigte Plan alle wichtigen Schritte und möglichen Risiken ab?

Das Ergebnis der Arbeit

Damit haben Sie alle Fragen in der Hand, um den Zustand Ihrer Digitalen Transformationsprojekte zu validieren! Sollten Sie eine der vier Fragen mit ‚Nein‘ beantworten ist Ihr Erfolg in Frage gestellt! Das ‚Nein‘ signalisiert Ihnen gleichzeitig, in welchem der vier Bereiche die Blockade besteht und in welchem Bereich Ihre Gesprächspartner Informationsbedarf haben.

Oftmals sind es Kleinigkeiten, die zur Blockade führen und einfach zu lösen sind. Nicht erkannt und nicht adressiert hat es für Sie gravierende Auswirkungen. Erkannt und angesprochen gewinnen Sie nicht nur einen Auftrag sondern einen Kunden der Ihre Aufmerksamkeit zu schätzen weiß!

Ich freue mich auf Ihre Kommentare!

Digitale Transformation – ein planloses Abenteuer?

Die Digitale Transformation ist in aller Munde! Kein Tag vergeht, an dem nicht in irgendeinem Blog, Magazin oder Buchbesprechung über die Digitale Transformation geschrieben wird. Die Rede ist von gigantischen Potenzialen, Einsparungen, Umsatzsteigerungen, Kundenbindung und vielen anderen Benefits. Berater und Experten versuchen sich gegenseitig zu toppen. Entscheidungsträgern stimmen ein in den Chor und schmücken sich mit dem neuen Schlagwort. Und Lösungsanbieter überschlagen sich mit Success Stories!

Bei nüchterner Betrachtung von außen fällt auf: alle sprechen und schreiben über das ‚WAS‘ zu tun ist. Hinweise auf das ‚WIE‘ die Digitale Transformation im Einzelfall gelingen soll: Fehlanzeige!

Und ohne das ‚WIE‘ erscheint jedes Projekt als planloses Abenteuer!

Von Entscheidern ist oft zu hören: „Ich weiß, ‚WAS‘ wir tun müssen! Aber ‚WIE‘ kommt ein Digitales Transformationsprojekt tatsächlich zum Fliegen? ‚Wie‘ können Risiken berücksichtigt werden? Und ‚WIE‘ werden die wirtschaftlichen Versprechungen in der Praxis realisiert?“. Fragen, die jeder Entscheider stellt, wenn ihm Projekte präsentiert werden und er seiner Aufgabe nachkommt, Konzepte und Strategien zu hinterfragen und mit anderen strategischen Initiativen zu vergleichen. Die letzte Frage, die immer gestellt wird bevor es zur Sache geht: Haben wir an alles gedacht? Die Frage zum ‚WIE’ spielt immer eine entscheidende Rolle! Fehlen die Antworten gibt es keine Entscheidung: Projekte werden vertagt oder es bleibt beim Status Quo!

Kurzum, Entscheider wollen Antworten zum WIE‘, um die Motivation zum Handeln zu entwickeln!

Vom ‚WAS‘ zum ‚WIE‘

Lösungsanbieter müssen überlegen, wie sie aussagekräftige ‚WIE‘ Antworten und einen Plan liefern können, der Motivation zum Handeln entwickelt und ein klares und uneingeschränktes ‚JA‘ zum Projektvorschlag zur Folge hat!

Die wichtigste Komponente um alle wichtigen Informationen und Daten zusammentragen zu können ist Kommunikation! Kommunikation, die ein gemeinsames Verständnis und abgestimmtes Vorgehen entwickelt und sicherstellt.

Einige ‚WIE‘ Lösungsansätze zur optimierten Kommunikation:

  • Die wirklichen Entscheider frühzeitig einbinden und ihre Sicht der Dinge und Anforderungen an ein Projekt Digitale Transformation kennen.
    • Das setzt einen ‚WIE‘ geprägten Dialog voraus. Entscheider wissen oft, was ein Lösungslieferant kann. Sie sind daher eher an den ‚WIE‘ Lösungsansätzen interessiert.
  • Zuhören wieder stärken – eine Fähigkeit, die im digitalen Zeitalter mehr und mehr verloren geht.
  • Die ‚Ich-weiß-alles-und-Du-nichts!‘ Attitude ablegen und wieder Fragen in den Vordergrund stellen, die
    • wahres Interesse an den Zielen und Herausforderungen zeigen
    • die tatsächlichen Notwendigkeiten aufdecken, versus dem Wunsch alles verkaufen zu wollen
    • wieder Phasenkonzepte in Betracht zu ziehen, die ein flexibles Handeln ermöglichen
    • die ‚Eigenfindung des Kunden‘ unterstützen und in Identifikation mit der Lösung und deren Mehrwert und damit Motivation transferieren!
  • Komplexität des Themas reduzieren – auch wenn es noch so komplex erscheint. Nicht mehr selbst beherrschbare Komplexität erzeugt bei Entscheidern eher Angst als Motivation zum Handeln.
    • Das Wort ‚Komplexität‘ aus dem Wortschatz streichen und gleichzeitig erlernen, wie Komplexität im Dialog in verständliche und verarbeitbare Einheiten herunter zu brechen ist.
    • In Success-Stories konkret beschreiben, welche Aufgaben zu lösen waren und ‚WIE‘ die Schritte zum Ziel nachvollziehbar ausgesehen haben.
    • Den erreichbaren Mehrwert aus Sicht des Kunden ermitteln und beschreiben.
    • Die aus Sicht des Kunden wahrgenommenen Risiken aufdecken und beschreiben ‚WIE‘ diese adressiert und gelöst werden.
  • ‚WIE‘ Fragen liefern einen detaillierten Vorgehensplan, der beim potenziellen Kunden Vertrauen entwickelt. Vertrauen ist die Grundlage, um Bedenken aufzulösen und Handeln zu ermöglichen.

Durch die Verlagerung von rund 70% des Kauf- und Entscheidungsprozesses ins anonyme Internet bleiben viele entscheidende Aspekte unausgesprochen und werden auch nicht nachgefragt – bleiben aber in den Gedanken der potenziellen Käufer präsent. Wer als Lieferant am Ende des Entscheidungsprozesses ins Spiel gebracht wird, vermeidet oftmals die kritische Bestandsaufnahme – oder wie es früher hieß: das Projekt qualifizieren – und das Abklären von Projektrisiken. Die Quittung sind Verzögerungen oder sogar ein entschiedenes ‚Nicht-Handeln‘.

Vom ‚WIE‘ tun wieder zurück zum ‚WAS‘ tun!

Die Digitale Transformation ist ein Kommunikationsprojekt! Um Projekte zu gewinnen und im Wettbewerb weiter bestehen zu können ist eine Vertriebstransformation erforderlich. Von der kreativen Darstellung des ‚Höher-Weiter-Besser‘ wieder zurück zu einer inhaltlich qualifizierenden Kundenfokussierung und Leistungsdarstellung: ‚WAS‘ ich für Dich tun kann und ‚WIE‘ uns das gemeinsam gelingt.

Der Schlüssel dazu ist eine optimierte Kommunikation, welche die verbleibenden 30% des Kauf- und Entscheidungsprozesses erfolgreich nutzt und einen nachvollziehbaren Plan und Mehrwert zum ‚WIE‘ liefert und Risiken und Ängste reduziert.

Dann wird aus einem planlosen Abenteuer ein geplanter und transparenter Erfolg.

HS_Vision bietet im August und September eine Reihe von Workshops an, die sich auf die spezifischen Herausforderungen von Lösungsanbietern in der Digitalen Transformation fokussiert und den ‚WAS‘ zu ‚WIE‘ Dialogtransfer liefert. Details finden Sie auf www.hs-vision.de/index.php?id=316.

Alert! Your annual target is at risk!

It’s sales game halftime and the alarm bells start to ring in some sales executive offices!

Are we on plan or are there any deviations and gaps?

Businessman finding the solution of a maze

The statistics don’t lie: only 51.3%(1) of the Sales Executives are able to quickly and accurately measure team status. Forecast Accuracy is at 43%(1) and only 57.5%(1) of the Sales Reps meet their quota. Finally plan attainment is at a low 83.5%(1).
(1 Sales Force Demographics 2016, CSO Insights; a US based consultancy firm collecting sales success data to help sales organizations to improve performance)

Recently I experienced a similar situation with a sales executive in a discussion about Sales Performance. His situation: „We are a bit ,Short‘ with numbers! I should reach my goal of 10% revenue increase and need to provide answers how we fix the problem!“

The sales executive opened up his heart and looking at important performance measures revealed the dilemma. Compared to other market participants the situation was:

  • the amount of active projects was too small
  • the order volume were too low
  • close rates are beyond bad and evil and
  • opportunity cycle time to close deals is not known

Sales Executives ask at that point immediately for the shortcut to ensure success. „We need to double our efforts“  as key message is not enough!

The important first step: develop motivation to actively approach change!

The potential of increasing sales performance can be well calculated in a formula with four components:

(# Projects x deal size x close rate) / deal cycle time = 1

Motivation is always developed when an emotional positive outlook can be justified logically. And it supports the question of what needs to be done in concrete terms for the number of projects, deal sizes, close rates and cycle time in order to reap the potential for improvement!

My Sales Executive assessed the potential on the basis of his subjective observation of each team member. To work on 10% more deals (factor 1,1 in the formula), take the whole product portfolio into play and reach 5% more volume per order (factor 1,05) and increase the close rate by 10% (factor 1,1) by improving the focus on decision makers, added value and processes. Thus, a performance increase of 27% could be achieved and the first half year can be reasonably compensated.

The second step: create credibility by validating the potential improvement.

What knowledge gaps are present? Where to start action first? What skills and competencies are required?

For that we used the sales performance analysis, which was mentioned in the last blog posting. The sales performance analysis assesses four areas of expertise: sales-procedures, job-related knowledge, dialogue skills and personal settings.

We found gaps in professional sales work, which has to be based on sufficient market orientation, knowledge about the decision making process and how assigned tasks are carried out efficiently. Further we found gaps in professional knowledge, which needs to cover solution orientation and skills to avoid price-driven deal closing. Dialogue competencies would enable customer intimacy and how potential customer can be motivated to act. All together it would allow to understand customer needs far better and to develop added value, which can be positioned and differentiated. These are important prerequisites to get in touch with the decision-making level and currently not given at an impacting level.

Result: This provides an objective foundation to  explain status and action to the management team and the sales team. Actions to be performed to still make the goal. Or why specific activities are required and what the benefits are for all individuals and the sales team for actively participating and contributing to change.

Many sales executives face similar challenges – regardless of the size of the sales team. Despite CRM applications, BI tools and other recommended supporting functions they do not really understand the business affairs. And they are not sure what needs to be done to stay above the required quota achievement.

During our collaboration the sales executive has learned that change for changes’ sake does not create values! But that a proper analysis as the foundation of change does!

In the next blog post, we take a closer look at the shortcomings in the areas of expertise and which initiatives and activities led the team back into the target range.

What are you doing to get back on track after finding deviations from the original objective? How do you inspire your team to commonly drive the necessary adjustments and actions?

Please comment the blog post! I’m curiously looking forward to read it!

Alarm! Das Jahresziel ist in Gefahr!

Jahreshalbzeit und wahrscheinlich gehen die Alarmlampen in den Büros einiger Sales Executive an!

Sind wir auf Plan oder gibt es Abweichungen?

Businessman finding the solution of a maze

Und die Statistik lügt meistens nicht: Nur 51,3%(1) der Sales Executives sind in der Lage, den Teamerfolg schnell und genau zu messen. Nur 43%(1) steht ein genauer Forecast zur Verfügung. Sales Executives wissen, dass nur 57,5%(1) der Sales Reps Ihre Quote erfüllen und dass die Planerfüllung bei  nur bei 83,5%(1) liegt.

(1 Sales Force Demographics 2016, CSO Insights; US Beratungsfirma, die jährlich Vertriebszahlen ermittelt und Vertriebsorganisationen zur Verfügung stellt, um die Leistung zu verbessern)

Eine ähnliche Situation habe ich vor kurzem bei einem Sales Executive erlebt, mit dem ich mich über Sales Performance ausgetauscht habe. Seine Situation: „wir sind bei den Zahlen etwas ‚Short‘, ich muss mein Ziel von 10% Umsatzsteigerung erreichen und Antworten liefern!“

Der Sales Executive öffnete sein Herz und die wichtigsten Key Performance Indikatoren brachten das Dilemma an den Tag: Verglichen mit anderen Marktteilnehmern ergab sich folgender Stand:

  • die Anzahl der bearbeiteten Projekte zu gering
  • die Auftragsgrößen waren minimiert
  • die Abschlussraten jenseits von Gut und Böse und
  • wie lange die Sales Reps brauchten, um Deals abzuschließen, war nicht bekannt.

Sales Executives fragen an der Stelle gleich nach der Abkürzung, wie der Erfolg sichergestellt werden kann. Die Message, „Wir müssen die Anstrengungen verdoppeln“ reicht auf jeden Fall nicht aus!

Der erste wichtige Schritt: Motivation entwickeln, um Veränderungen aktiv anzugehen

Das Potenzial der Sales Performance Steigerung lässt sich gut in einer Annäherung  mit vier Komponenten berechnen:

(# Projekte x Auftragsgröße x Abschlussrate) / Projektzykluszeit = 1

Motivation wird immer dann entwickelt, wenn eine emotional positive Aussicht auch logisch begründet werden kann.  Und es unterstützt die Frage, was muss konkret für die Anzahl an Projekten, Auftragsgrößen, Abschlussrate und Zykluszeit getan werden, um die Verbesserungspotenziale tatsächlich zu nutzen!

Mein Sales Executive beurteilte die Potenziale auf der Basis seiner subjektiven Beobachtung der einzelnen Teammitglieder. 10% mehr Deals bearbeiten (Faktor 1,1 in der Formel), das Verkaufsportfolio ins Spiel bringen und 5% mehr Volumen je Auftrag erreichen (Faktor 1,05) sowie die Abschlussrate um 10% zu steigern (Faktor 1,1), indem sich die Sales Reps intensiv auf Entscheider, Mehrwert und Prozesse fokussieren. Damit könnte eine Performance Steigerung von 27% erreicht werden und das erste Halbjahr einigermaßen kompensiert werden.

Der zweite Schritt: Glaubwürdigkeit erzeugen, indem die Steigerung validiert wird.

Welche Wissenslücken gibt es? Wo muss der Hebel angesetzt werden? Welche Skills und Kompetenzen sind erforderlich?

Dazu haben wir die Sales Performance Analyse eingesetzt, die im letzten Blog angesprochen wurde. Die Sales Performance Analyse bewertet vier Kompetenzfelder: vertriebliche Vorgehensweisen, berufsbezogenes Fachwissen, Dialogkompetenzen und persönliche Einstellungen.

Zu einer professionellen Vertriebsarbeit gehört eine ausreichende Marktorientierung, das Wissen wie der Kunde entscheidet und wie die Aufgaben effizient erledigt werden. Das berufliche Wissen deckt die Lösungsorientierung ab und vermeidet preisgetriebene Abschlüsse. Die Dialogkompetenzen ermöglichen intensive Kundenkenntnis und wie damit der potenzielle Kunde begeistert werden kann. Alles zusammen ermöglicht den Kundenbedarf vollständig zu klären und Wertschöpfung zu entwickeln, die positioniert und zu differenziert werden kann. Dies sind wichtige Voraussetzungen, um mit der Entscheiderebene in Kontakt zu treten.

Ergebnis: Damit ist dem Management Team und Sales Team objektiv erklärbar, was getan werden muss, um das Ziel doch noch zu erreichen und warum einzelne Maßnahmen erforderlich sind und welche Vorteile jeder Einzelne und das Sales Team daraus zieht.

Viele Sales Executives stehen vor der gleichen Herausforderung – unabhängig von der Größe des Sales Teams. Trotz CRM Einsatz, BI Instrumenten und sonstigen Support Tools verstehen Sie das Business Geschehen nicht wirklich. Und sie sind sich nicht sicher, was getan werden muss, um stetig über dem geforderten Limit zu liegen.

Mein Sales Executive hat in der Zusammenarbeit gelernt, dass Veränderung an sich keine Werte schafft! Die Analyse als Grundlage für den Weg der Veränderung schon!

Im nächsten Blog Post werfen wir einen genaueren Blick auf die Defizite in den Kompetenzfeldern und mit welchen Initiativen und Aktivitäten der Sales Executive sein Team wieder in den Zielkorridor geführt hat.

Wie gelingt es Ihnen, bei Zielabweichungen wieder in die Erfolgsspur zurück zu finden? Wie inspirieren Sie Ihr Team, um die notwendigen Korrekturen gemeinsam voranzutreiben?

Kommentieren Sie im Blog! Ich bin gespannt!

Was passiert nach dem Training – oder wie sichere ich mein Traininginvestment

Vor ein paar Tagen wurde in der LinkedIn Gruppe Sales Training & Sales Enablement die Frage aufgeworfen, welche ‚Verankerungs‘-aktivitäten Sales Manager nach einem Training als effizient betrachten. Die unterschiedlichsten Ideen wurden in die Diskussion geworfen: Rollenspiele, eLearning, Webinare, Frage&Antwort Diskussionen und das Allerheilmittel ‚Coaching‘.

Kommentatoren schrieben: alles richtig, was an Kommentaren zu lesen ist! Ich habe mich gefragt: wirklich alles richtig?

Ich zweifele daran, dass Sales Manager die genannte Liste abarbeiten können und  wollen!  Was dazu führt, dass  Fachleute schätzen, dass 80% der Investitionen in Trainings sich innerhalb von 90 Tagen in Luft auflösen.

Was also tun?

Analyse der Entwicklungsnotwendigkeiten bevor Aktivitäten gestartet werden! …und die Analyse muss auf ein zukünftiges Ziel ausgerichtet sein!

Es gilt also nicht die Frage zu beantworten: Wo haben wir Schwächen? Sondern: Was müssen wir tun (entwickeln), um das Ziel zu erreichen?

Frage 1 würde zur Folge haben, nur am Status herumzudoktern, aber nicht wirklich etwas zu ändern! Frage 2 hingegen ist auf wirkliches Wachstum und Optimierung ausgerichtet!

Zum anderen hält die Analyse die Chance bereit, einen gezielten und zeitlich abgestimmten Entwicklungsplan aufzustellen, der individuelle und gemeinsame Entwicklungsthemen abdeckt. So kann der Sales Manager Gruppendynamik und individuelle Motivation für Veränderungen entwickeln und nutzen. Wenn dann auch noch konkrete Parameter bestimmt sind, die die Veränderung über einen Zeitraum dokumentieren, wird aus subjektivem Aktionismus eine objektive Zielerreichung.

Was wird benötigt?

Ein Analysetool, dass Zahlen und Fähigkeiten verbindet und eine valide Antwort liefert, welche Erweiterungen der Fähigkeit notwendig sind.

Aus der Analyse heraus kann der Sales Manager planen, wann er mit Trainings gemeinsame fehlende Fähigkeiten aufbaut, wann er mit Reinforcement Aktivitäten vorhandenes Wissen aktiviert und ‚verankert‘ und wann er durch Coaching individuell Fähigkeiten feintuned und erweitert.

Warum diesen Weg gehen?

Die Analyse vor den Aktivitäten senkt den Stresspegel in der Veränderung. Das setzt Energie frei, die für die Zielerreichung erforderlich ist. Und das führt dazu, dass messbares Wachstum erreicht wird.

Die Analyse von Unternehmen, die mit einer Analyse arbeiten hat gezeigt, dass bis zu 30% bessere Fähigkeitswerte erreicht wurden, die wiederum Wachstum von 20%+ ermöglicht haben.

Veränderung an sich schafft keine Werte! Die Analyse als Grundlage für den Weg der Veränderung schon!

Analysieren Sie schon oder planen Sie noch? Wie sieht Ihre Vorgehensweise aus?

Wie immer: die Diskussion bringt noch mehr Einblick! Ich freue mich darauf!

PS: HS_Vision beschreibt in einem White Paper die Analyse und stellt dieses interessierten Personen zur Verfügung!

Das Eisbergmodell und Sales Performance Management

Sales Performance Management (im folgenden SPM genannt) ist eine neue alte Disziplin, um die Leistung einer Vertriebsorganisation  auf Vordermann zu bringen.

Ich beschäftige mich seit mehr als 13 Jahren mit den Auswirkungen einer sich konstant ändernden Vertriebswelt und die Fachpresse jagt SPM in regelmäßigen Abständen durch die Medienkanäle. Denn die SPM Ergebnisse sind geprägt von rückläufigen Erfolgszahlen. Was ein Grund für mich ist, das Thema aus einer etwas anderen Warte zu betrachten.

Sales Manager sind im Zeitalter von Apps und Systemen auf die nackte Zahlenwelt getrimmt und fokussiert!
…und mit dem Ausblenden von Einflussfaktoren beschäftigt, die an sich nichts mit Zahlen zu tun haben, aber entscheidend für den Erfolg sind.

SO WHAT?

Um die aktuelle Situation im SPM transparent zu machen, nutze ich gerne das Eisbergmodell. In der Schule lernen wir, das 1/7 des Eisbergs über Wasser sichtbar ist und die restlichen 6/7 unsichtbar im Meer schlummern.

Eisberge haben den Ursprung in kalten Regionen. Sie wachsen und wachsen, bis sich die Verbindung zu den Eismassen durch stärker werdende warme Strömungen an den Polkappen lösen. Die Strömungen bestimmen Richtung und Geschwindigkeit der Eisberge auf dem Weg zum Äquator hin.
Kommt der Eisberg in wärmere Gefilde, werden die stabilen Verbindungen in den unsichtbaren 6/7 aufgelöst und das Gebilde wird instabil. Es zerbricht und dreht sich – die Spitze taucht ab und die Unterseite auf. So wird der Eisberg kleiner und kleiner, bis er ganz verschwunden ist.
Würde er sich nicht zu weit von den Polkappen entfernen, könnte es im nächsten Winter sein, dass der Eisberg wieder etwas an Statur gewinnt und  wieder ein größerer Zusammenhalt im Innern herrscht. Aber Achtung: es sollte nicht zu kalt werden, weil Größe und Kälte den Eisberg dann Richtung Packeis treibt und er manövrierunfähig und träge wird!

Was wir daraus lernen können?

Unternehmen sind wie Eisberge! Nur haben sie den Vorteil, die Richtung selbst bestimmen zu können, indem sie die Temperatur im in den 6/7 unter Wasser kontrollieren und managen. Nicht zu nahe an die Polkappen und nicht zu nahe Richtung Äquator!
Es kommt also beim SPM darauf an, die 1/7 und die 6/7 in Balance zu halten. Die 1/7 geben die Richtung vor, aber nur wenn Mitarbeiter motiviert sind werden sie als 6/7 in die richtige Richtung driften, Ihre volle Leistung entwickeln und die Zahlen liefern, die möglich sind und Wachstum sicherstellen.

Was sollten Sales Manager jetzt konkret tun?

Einmal abtauchen und den Blick auf die 6/7 unter der Wasseroberfläche richten. Da schlummern viele Potenziale, die genutzt werden können, die Organisation auf Kurs zu bringen und auf Kurs zu halten.

Historische Dimension Sales Performance Management: am 14. April 1912 sank die Titanic im Atlantik nach einer Kollision mit einem Eisberg! Der Matrose im Ausblick der Titanic hat den Eisberg gesehen und gedacht: wird schon alles gut gehen! Die berühmten 6/7 haben die Titanic fatal beschädigt und versenkt.
Irgendwelche Ähnlichkeiten mit Unternehmen, die nur ein Auge auf das 1/7 gerichtet haben und die gefährlichen 6/7 nicht sehen konnten oder wollten sind rein zufällig, aber beabsichtigt. Schon manches große Schiff ist daran zerbrochen!

Ich freue mich auf das Feedback!

From Value Proposition to Value Statement

We need a value proposition! This was recently the profile of requirement of the HR department of a potential customer. The objective: more new customers! … and sales should learn to assist customers with the „value proposition“ in their buying efforts. … by repeatedly using the proposition!
So! Such a value proposition that solves all the sales problems properly!
A well formulated value proposition makes sense to start a dialogue with customers. To agree to an appointment customers want to know: What are you doing? What is the impact or result? Does it make sense to invest time? First impression counts and only a positive impression lead to a meeting!
A ’standard‘ value proposition that lasts the entire sales process is nonsense. Customer relationships and the needs evolve dynamically. Secondly a static value proposition tempt sales people to cling to the „blissful value proposition“ and to reduce brain usage. Customers confirm often that they struggle with many „value propositions“: …  how does it relate to my situation?
So how should a dynamic value proposition look like, which can be „nurtured to grow“ in the course of the dialog process to a confirmed value statement?
The question you need to ask yourself: What should the customer think of me and my company when we have finished the dialog?
Our „value statement“ must develop a clear picture in the mind of the customer, what we do and how we deliver:

  • What are the objectives of customers working with us?
  • What problems had to be solved on the way to achieve the objectives?
  • What are our unique and differentiated capabilities?
  • What values and benefits have been achieved?

Our dialog partner is only then able to develop a comprehensive perspective he can translate in its concrete world, when all issues are covered in the value statement.
Besides, our dialog partners want to know if we have market knowledge and what we typically recommend to do. The coherent worded value statement creates credibility which will open further doors – especially the decision making authorities. In addition, credibility is important to get the information we need for a meaningful, differentiated and accepted value statement.
Reference stories and a „proof of concept“ procedure round up your credibility and address the security needs of your customer to be convinced to speak to the right partner.
How does your value proposition look like? Static? Dynamic? Does it develop a picture in the mind of your buyer? What are your experiences?

I look forward to the dialog with you!

Your sincerely, VALUEmatters