Alert! Your annual target is at risk!

It’s sales game halftime and the alarm bells start to ring in some sales executive offices!

Are we on plan or are there any deviations and gaps?

Businessman finding the solution of a maze

The statistics don’t lie: only 51.3%(1) of the Sales Executives are able to quickly and accurately measure team status. Forecast Accuracy is at 43%(1) and only 57.5%(1) of the Sales Reps meet their quota. Finally plan attainment is at a low 83.5%(1).
(1 Sales Force Demographics 2016, CSO Insights; a US based consultancy firm collecting sales success data to help sales organizations to improve performance)

Recently I experienced a similar situation with a sales executive in a discussion about Sales Performance. His situation: „We are a bit ,Short‘ with numbers! I should reach my goal of 10% revenue increase and need to provide answers how we fix the problem!“

The sales executive opened up his heart and looking at important performance measures revealed the dilemma. Compared to other market participants the situation was:

  • the amount of active projects was too small
  • the order volume were too low
  • close rates are beyond bad and evil and
  • opportunity cycle time to close deals is not known

Sales Executives ask at that point immediately for the shortcut to ensure success. „We need to double our efforts“  as key message is not enough!

The important first step: develop motivation to actively approach change!

The potential of increasing sales performance can be well calculated in a formula with four components:

(# Projects x deal size x close rate) / deal cycle time = 1

Motivation is always developed when an emotional positive outlook can be justified logically. And it supports the question of what needs to be done in concrete terms for the number of projects, deal sizes, close rates and cycle time in order to reap the potential for improvement!

My Sales Executive assessed the potential on the basis of his subjective observation of each team member. To work on 10% more deals (factor 1,1 in the formula), take the whole product portfolio into play and reach 5% more volume per order (factor 1,05) and increase the close rate by 10% (factor 1,1) by improving the focus on decision makers, added value and processes. Thus, a performance increase of 27% could be achieved and the first half year can be reasonably compensated.

The second step: create credibility by validating the potential improvement.

What knowledge gaps are present? Where to start action first? What skills and competencies are required?

For that we used the sales performance analysis, which was mentioned in the last blog posting. The sales performance analysis assesses four areas of expertise: sales-procedures, job-related knowledge, dialogue skills and personal settings.

We found gaps in professional sales work, which has to be based on sufficient market orientation, knowledge about the decision making process and how assigned tasks are carried out efficiently. Further we found gaps in professional knowledge, which needs to cover solution orientation and skills to avoid price-driven deal closing. Dialogue competencies would enable customer intimacy and how potential customer can be motivated to act. All together it would allow to understand customer needs far better and to develop added value, which can be positioned and differentiated. These are important prerequisites to get in touch with the decision-making level and currently not given at an impacting level.

Result: This provides an objective foundation to  explain status and action to the management team and the sales team. Actions to be performed to still make the goal. Or why specific activities are required and what the benefits are for all individuals and the sales team for actively participating and contributing to change.

Many sales executives face similar challenges – regardless of the size of the sales team. Despite CRM applications, BI tools and other recommended supporting functions they do not really understand the business affairs. And they are not sure what needs to be done to stay above the required quota achievement.

During our collaboration the sales executive has learned that change for changes’ sake does not create values! But that a proper analysis as the foundation of change does!

In the next blog post, we take a closer look at the shortcomings in the areas of expertise and which initiatives and activities led the team back into the target range.

What are you doing to get back on track after finding deviations from the original objective? How do you inspire your team to commonly drive the necessary adjustments and actions?

Please comment the blog post! I’m curiously looking forward to read it!

Alarm! Das Jahresziel ist in Gefahr!

Jahreshalbzeit und wahrscheinlich gehen die Alarmlampen in den Büros einiger Sales Executive an!

Sind wir auf Plan oder gibt es Abweichungen?

Businessman finding the solution of a maze

Und die Statistik lügt meistens nicht: Nur 51,3%(1) der Sales Executives sind in der Lage, den Teamerfolg schnell und genau zu messen. Nur 43%(1) steht ein genauer Forecast zur Verfügung. Sales Executives wissen, dass nur 57,5%(1) der Sales Reps Ihre Quote erfüllen und dass die Planerfüllung bei  nur bei 83,5%(1) liegt.

(1 Sales Force Demographics 2016, CSO Insights; US Beratungsfirma, die jährlich Vertriebszahlen ermittelt und Vertriebsorganisationen zur Verfügung stellt, um die Leistung zu verbessern)

Eine ähnliche Situation habe ich vor kurzem bei einem Sales Executive erlebt, mit dem ich mich über Sales Performance ausgetauscht habe. Seine Situation: „wir sind bei den Zahlen etwas ‚Short‘, ich muss mein Ziel von 10% Umsatzsteigerung erreichen und Antworten liefern!“

Der Sales Executive öffnete sein Herz und die wichtigsten Key Performance Indikatoren brachten das Dilemma an den Tag: Verglichen mit anderen Marktteilnehmern ergab sich folgender Stand:

  • die Anzahl der bearbeiteten Projekte zu gering
  • die Auftragsgrößen waren minimiert
  • die Abschlussraten jenseits von Gut und Böse und
  • wie lange die Sales Reps brauchten, um Deals abzuschließen, war nicht bekannt.

Sales Executives fragen an der Stelle gleich nach der Abkürzung, wie der Erfolg sichergestellt werden kann. Die Message, „Wir müssen die Anstrengungen verdoppeln“ reicht auf jeden Fall nicht aus!

Der erste wichtige Schritt: Motivation entwickeln, um Veränderungen aktiv anzugehen

Das Potenzial der Sales Performance Steigerung lässt sich gut in einer Annäherung  mit vier Komponenten berechnen:

(# Projekte x Auftragsgröße x Abschlussrate) / Projektzykluszeit = 1

Motivation wird immer dann entwickelt, wenn eine emotional positive Aussicht auch logisch begründet werden kann.  Und es unterstützt die Frage, was muss konkret für die Anzahl an Projekten, Auftragsgrößen, Abschlussrate und Zykluszeit getan werden, um die Verbesserungspotenziale tatsächlich zu nutzen!

Mein Sales Executive beurteilte die Potenziale auf der Basis seiner subjektiven Beobachtung der einzelnen Teammitglieder. 10% mehr Deals bearbeiten (Faktor 1,1 in der Formel), das Verkaufsportfolio ins Spiel bringen und 5% mehr Volumen je Auftrag erreichen (Faktor 1,05) sowie die Abschlussrate um 10% zu steigern (Faktor 1,1), indem sich die Sales Reps intensiv auf Entscheider, Mehrwert und Prozesse fokussieren. Damit könnte eine Performance Steigerung von 27% erreicht werden und das erste Halbjahr einigermaßen kompensiert werden.

Der zweite Schritt: Glaubwürdigkeit erzeugen, indem die Steigerung validiert wird.

Welche Wissenslücken gibt es? Wo muss der Hebel angesetzt werden? Welche Skills und Kompetenzen sind erforderlich?

Dazu haben wir die Sales Performance Analyse eingesetzt, die im letzten Blog angesprochen wurde. Die Sales Performance Analyse bewertet vier Kompetenzfelder: vertriebliche Vorgehensweisen, berufsbezogenes Fachwissen, Dialogkompetenzen und persönliche Einstellungen.

Zu einer professionellen Vertriebsarbeit gehört eine ausreichende Marktorientierung, das Wissen wie der Kunde entscheidet und wie die Aufgaben effizient erledigt werden. Das berufliche Wissen deckt die Lösungsorientierung ab und vermeidet preisgetriebene Abschlüsse. Die Dialogkompetenzen ermöglichen intensive Kundenkenntnis und wie damit der potenzielle Kunde begeistert werden kann. Alles zusammen ermöglicht den Kundenbedarf vollständig zu klären und Wertschöpfung zu entwickeln, die positioniert und zu differenziert werden kann. Dies sind wichtige Voraussetzungen, um mit der Entscheiderebene in Kontakt zu treten.

Ergebnis: Damit ist dem Management Team und Sales Team objektiv erklärbar, was getan werden muss, um das Ziel doch noch zu erreichen und warum einzelne Maßnahmen erforderlich sind und welche Vorteile jeder Einzelne und das Sales Team daraus zieht.

Viele Sales Executives stehen vor der gleichen Herausforderung – unabhängig von der Größe des Sales Teams. Trotz CRM Einsatz, BI Instrumenten und sonstigen Support Tools verstehen Sie das Business Geschehen nicht wirklich. Und sie sind sich nicht sicher, was getan werden muss, um stetig über dem geforderten Limit zu liegen.

Mein Sales Executive hat in der Zusammenarbeit gelernt, dass Veränderung an sich keine Werte schafft! Die Analyse als Grundlage für den Weg der Veränderung schon!

Im nächsten Blog Post werfen wir einen genaueren Blick auf die Defizite in den Kompetenzfeldern und mit welchen Initiativen und Aktivitäten der Sales Executive sein Team wieder in den Zielkorridor geführt hat.

Wie gelingt es Ihnen, bei Zielabweichungen wieder in die Erfolgsspur zurück zu finden? Wie inspirieren Sie Ihr Team, um die notwendigen Korrekturen gemeinsam voranzutreiben?

Kommentieren Sie im Blog! Ich bin gespannt!